طراحی صنعتی ایرانی

طراحی صنعتی ایرانی

ریتمینو
مدرسه مجازی دیزاین فیوژن
پرینت سه بعدی فیلانو
شرکت طراحی آکسون
فرمی نیک
استودیو طراحی ایکاس طراحی صنعتی
ارسال کننده: صالح عامری
دسته بندی: مقالات طراحی برند، سازمان، مدیریت
تاریخ: 1389/5/24
تعداد بازديد : 20334
share on Facebook   share on Facebook   print

مقایسه تولید دستی، تولید انبوه و تولید ناب

مقدمه:
دو انقلاب در ابتدا و انتهای قرن بیستم رخ داد. انقلاب آغازین همانا ظهور تولید انبوه و پایان عصر تولید دستی است و انقلاب پایانی ظهور ناب و خاتمه یافتن عصر تولید انبوه است. اکنون جهان در آستانه عصری جدید به سر می برد، عصری که در آن دگرگونی شیوه های تولید محصولات و ساخته های بشر چهره زندگی او را یکسره دگرگون خواهدکرد.

پس از جنگ جهانی اول هنری فورد و آلفرد اسلون (مدیر جنرال موتورز) تولیدات صنعتی جهان را از قرون تولید دستی که شرکت های اروپایی رواج داده بودند، به در آوردند و به عصر تولید انبوه کشاندند و باترویج این شیوه تولید در تمام صنایع، این کشور (آمریکا) رهبر جدید شیوه های تولیدی گردید و صنعت خودروسازی موتور و قلب تپنده اقتصاد این کشور شد. در همین راستا، پیتر دراکر در سال 1946 لقب "صنعت صنعت ها" رابه صنعت خودروسازی اطلاق کرد.

همچنین تولید ناب در سال های پایانی جنگ جهانی دوم توسط تاای چی اوهنو درشرکت خودروسازی تویوتا در کشور ژاپن مطرح گردید. بحث تولید ناب در سال 1990 توسط جیمز ووماک و همکارانش از دانشگاه MIT در قالب یک کار تحقیقی با عنوان "ماشینی که جهان را تغییر داد" منتشر گردید. او و همکارانش تولید ناب را تقریبا به عنوان ترکیبی از مدل تولید سنتی (FORD) و کنترل اجتماعی در محیط تولید ژاپنی می شناسند (4).

بنابراین بحث تولید ناب، و سایر شیوه های تولیدی با صنعت خودروسازی گره خورده است و برای توصیف شیوه تولید ناب نیاز به بررسی سه شیوه تولیدی بالاست تابا مقایسه آنها تفاوت و امتیازاتشان معلوم گردد.

تولید دستی:
یک تولیدگر دستی از کارگران بسیار ماهر و ابزارهای ساده اما انعطاف پذیر استفاده می کند تا دقیقا آنچه را بسازد که مشتری می خواهد. یعنی یک واحد در یک زمان برخی مشخصه های تولید دستی عبارتند از:

1 - وجود نیروی کاری ماهر;
2 - وجود سازماندهی بسیار غیرمتمرکز;
3 - به کارگیری ابزارآلات ماشینی چندکاره ;
4 - حجم بسیار پایین تولید.

همچنین از ضعف های تولید دستی این است که قیمت محصول بالا بوده و در صورت افزایش حجم تولید، قیمت پایین نمی آید. (امروزه در مورد ماهواره ها و سفینه های فضایی که برجسته ترین تولیدات دستی هستند همین مشکل وجود دارد).

از مشکلات دیگر تولیدکنندگان دستی این است که معمولا فاقد آن سرمایه مالی و انسانی کافی هستند که به دنبال نوآوری ها و پیشرفت های اساسی باشند. چرا که پیشرفت واقعی در دانش فنی مستلزم تحقیق و پژوهش سازمان یافته است.

اما بااین حال محصولات دستی و سفارشی همچنان بازار خود را حفظ کرده است. چرا که برخی از مشتریان نیازها و سلیقه های خاصی دارند که فقط این شیوه تولیدی پاسخگوی نیازهای آنهاست. اما در دهه 1990 برای شرکت های تولیدکننده دستی، تهدید دیگری از جانب شرکت های تولیدکننده ناب، به ویژه شرکت های ژاپنی آغاز شده است و آن تهدید این است که تولیدگران ناب در تعقیب آن بخشی از بازار هستند که تاکنون درانحصار تولیدگران دستی بوده است. برای مثال، شرکت هوندا با اتومبیل های ورزشی (NS-x) با بدنه آلومینیومی خود حمله مستقیمی به بازار خودروهای ورزشی (FERRARI) کرده است.

تولید انبوه:
تولیدگر انبوه در طراحی محصولات از متخصصان ماهر استفاده می کند، اما این محصولات توسط کارگران غیرماهر ساخته می شوند که ماشین آلات گران و تک منظوره راهدایت می کنند. این محصولات هم شکل ماشینی، در حجم بسیار بالا تولید می شوند. ازآنجا که تولید محصول جدید محتاج تغییر کل سیستم است، بسی گران تر از محصول قبلی خواهد شد. از این رو تولیدکننده انبوه تا جایی که ممکن باشد، از نوآوری در طرح خودداری می کند. در نتیجه اینکه محصول، به قیمت از دست رفتن تنوع و به دلیل وجود روش های کاری که برای کارکنان کسالت بار است، ارزان تر در اختیار خریدار قرار می گیرد. برخی از مشخصه های تولید انبوه عبارتند از:

نیروی کار: تقسیم کار تا هرجا که امکان دارد. در کارخانه های با تولید انبوه، کارگر مونتاژ کننده تنها به چند دقیقه تعلیم و آموزش نیاز دارد.

سازماندهی: بااستفاده از یک ادغام عمودی کامل، تولیدکننده انبوه سعی می کند که از مواد اولیه تا سایر قطعات را خود تولید کند. ولی مشکل ادغام عمودی کامل، دیوان سالاری وسیع است.

ابزارها: از ابزارآلاتی که فقط در هر زمان یک وظیفه را انجام می دهد استفاده می کند که این کار صرفه جویی زیادی در زمان آماده سازی ماشین آلات به وجود می آورد.

محصول: محصولات تنوع کم دارند ولی قیمت های آن به خاطر تنوع کم روند نزولی پیدا می کند.

تولید ناب:
زادگاه تولید ناب در شرکت تویوتا (پی نوشت 1) در جزیره ناگویا در ژاپن است. نخستین پیروزی خانواده تویودا در صنعت ماشین آلات نساجی بود و در دهه 1930 به دلیل نیاز شدید دولت شرکت مذکور وارد صنعت وسایل نقلیه موتوری گردید. در آن سال ها این شرکت با مشکلاتی از قبیل بازار داخلی کوچک، نیروی کار ثابت، فقدان سرمایه کافی و رقبای خارجی علاقه مند به بازار ژاپن روبرو بود.

در آن سال ها، آی جی تویودا (EIJI TOYODA) با مهندس شرکت تاای چی اوهنو به آمریکا سفر کرده و از شرکت اتومبیل سازی فورد بازدید به عمل آوردند و نهایتا به این نتیجه رسیدند که اصول تولید انبوه قابلیت پیاده سازی در ژاپن را ندارد و این سیستم پر از مودا MUDA (اتلاف) است. بر همین اساس، آنها شیوه جدید از تولید که بعدها تولید ناب نام گرفت را ایجاد کردند.

یک تولیدگر ناب مزایای تولید دستی و تولید انبوه را با یکدیگر تلفیق کرده و از قیمت بالای اولی و انعطاف ناپذیری دومی اجتناب می کند و از ماشین آلاتی استفاده می کند که هم خودکار و هم انعطاف پذیرند. برخی از مشخصه های تولید ناب عبارتند از:

1- استفاده از JIT.
2- تأکید بر پیشگیری از تولید محصول معیوب.
3- پاسخ به نیازهای مشتریان.
4- کایزن.
5- سیستم افقی ارتباطات.
6- افزایش ادغام وظایف.

اما مهم ترین تفاوت میان تولید انبوه و تولید ناب، تفاوت در اهداف نهایی این دو روش است. تولیدگر انبوه هدف محدودی که "به اندازه کافی خوب بودن" است را دارد و به عبارتی دیگر: "شمار قابل قبول عیب ها"، و همچنین بیشترین سطح قابل قبول برای موجودی و گستره معینی از محصولات یکسان. اما اندیشه تولیدکننده ناب بر "کمال"است، یعنی نزول پیوسته قیمت ها، به صفر رساندن میزان عیوب، به صفر رساندن موجودی و تنوع بی پایان محصول!

کارخانه مونتاژ نهایی:
در سیستم تولید انبوه مدیران معمولا دو ملاک برای تولید دارند: اول بازدهی دوم کیفیت. بازدهی عبارت است از شمار محصول تولیدشده در مقایسه با جدول زمانی پیش بینی شده تولید. کیفیت عبارت است از محصولاتی که از کارخانه بیرون آمده است، یعنی پس از آنکه بخش های معیوب محصول اصلاح شده باشد.

به همین دلیل، مدیران برای اینکه از جدول زمانی عقب نیفتند اجازه می دهند که مونتاژ وسیله ای با قطعه ای معیوب تا به آخر ادامه پیدا کند چرا که عیب آن باید در محوطه دوباره کاری رفع شود.

اما "اوهنو" این سیستم را پر از اتلاف "MUDA" می دید. به نظر او تولید انبوه در محاصره اتلاف نیروی کار، مواد خام و زمان بود. استدلال او این بود که هیچ یک ازمتخصصانی که فراتر از کارگران مونتاژ قرار داشتند به راستی هیچ ارزش افزوده ای برای محصول ایجاد نمی کرد.

استدلال او درباره دوباره کاری این بود که وقتی در تولید انبوه برای آنکه خط متوقف نشود کار معیوب را به پیش می رانند، به تدریج عیب ها روی هم انباشته می شود و حجم زیادی را تشکیل می دهد. از آنجا که محوطه مجدد کاری وجود دارد، تعمیر دوباره آن نیروی زیادی می برد و چون عیب ها تا پایان خط کنترل نمی شوند، تعداد زیادی محصول با عیب های مشابه ساخته می شود، پیش از آنکه منشأ مشکل پیدا شود.

بنابراین برخلاف کارخانه تولید انبوه که فقط مدیر ارشد خط اجازه دارد خط رامتوقف کند، اوهنو به هر کارگر این اجازه را داد تا در صورت بروز مشکلی غیر قابل حل، کل خط را فورا متوقف کند تا همه اعضای گروه جمع شوند و مشکل را برطرف کنند.

شایان ذکر است که، مشکلات در تولید انبوه به عنوان وقایعی تصادفی نگریسته می شوند. به این معنا که هر عیب تعمیر می شود تا به این امید که دیگر روی ندهد. اما اوهنو سیستمی برای حل مشکل ایجاد کرد به نام "چراهای پنجگانه" (THE FIVEWHY'S) که به کارگران تولید آموخته می شود که علت اصلی هر عیب را به طور سیستماتیک پیدا کنند و سپس چاره ای بیندیشند که مشکل مورد نظر دیگر روی ندهد.

زنجیره عرضه:
وظیفه کارخانه مونتاژ نهایی که، مونتاژ قطعات به صورت یک محصول کامل است، تنها 15% از کل روند تولید را تشکیل می دهد. چالشی که شرکت های مونتاژ نهایی پیوسته با آن روبرو بوده اند، عبارت است از هماهنگی بخشیدن به روند عرضه به طوری که سفارشات به موقع، با کیفیت و هزینه پایین به خط مونتاژ نهایی برسد.

در سیستم تولید انبوه مسئله خرید یا ساخت، ابتدا توسط کارکنان مرکز مهندسی طراحی می شود. سپس شرکت های مذکور طراحی ها را در اختیار عرضه کنندگان قرار می دهند. همچنین تعداد، کیفیت و زمان ارائه را نیز مشخص می کنند، آنگاه ازعرضه کننده ها می خواهند که قیمت خود را پیشنهاد دهند(2). از بین همه شرکت های داخلی و خارجی که در این مناقصه شرکت کرده اند، شرکتی که کمترین قیمت را داده باشد، مناقصه را می برد.

کارخانه ناب، شرکت های مختلف عرضه کننده قطعات را در سطوحی با کارکردهای مختلف سازماندهی می کند. و به شرکت های که در هر سطح قرار می گیرند، مسئولیت های مختلفی واگذار می کند. مسئولیت عرضه کنندگان نخست آن است که به عنوان بخش مکمل گروه تکوین محصول، در امر تکوین محصول جدید فعالیت کنند. همچنین کارخانه ناب عرضه کنندگان رده نخست را تشویق می کند تا با یکدیگر درباره بهتر کردن مراحل طراحی مشورت کنند. چون اکثرا هر عرضه کننده در یک نوع قطعه تخصص دارد و از این لحاظ با عرضه کنندگان دیگر گروه در رقابت نیست، انتقال اطلاعات امری ساده و در عین حال مفید برای همه است.

هر عرضه کننده رده نخست، با عرضه کننده رده دومی کار می کند و وظیفه ساختن هرجزء به این شرکت های رده دوم داده می شود. این شرکت های عرضه تقریبا مستقل بوده و مونتاژگر ناب در بخشی از سرمایه این شرکت ها سهیم است و به صورت بانک دار گروه عرضه کنندگانش عمل می کند، و نیاز مالی آنها را به صورت وام رفع می کند و از نیروی انسانی خود در صورت نیاز شرکت های عرضه کننده به آنها نیروی متخصص و مدیر قرض می دهد.

بنابراین مزیت استفاده از تولید ناب برای عرضه کنندگان عبارت است از کاهش موجودی ها، افزایش جریان نقدینگی، بهبود کیفیت، تسهیل بازاریابی و... که تمام موارد مذکور منجر به کاهش هزینه های شرکت های عرضه کننده می شود.

طراحی قطعات در تولید انبوه:
روند طراحی در این شرکت ها مرحله به مرحله، به صورت هرگام در یک زمان آغازمی شود. نخست، گروه طراحی محصول در شرکت مونتاژ، طرح کلی مدل جدید رامشخص می کند و مدیریت ارشد آن را مورد بررسی قرار می دهد. سپس جزئیات محصول طراحی می شود و در مرحله بعد نقشه های مهندسی دقیق برای قطعه آماده می شود و موادی که باید از آن ساخته شود، به طور دقیق تعیین می گردد و در این مرحله سازمان های سازنده این قطعات از طریق مناقصه مشخص می شوند. در این مرحله مونتاژگر تولید انبوه یک حد کیفی نیز تعیین می کند سپس قیمت، شرایط تحویل و زمان قرارداد مشخص می شوند.

در این شکل رابطه، مونتاژگر تکیه بر قیمت دارد. بنابراین، رمز اصلی در بردن مناقصه برای عرضه کنندگان، دادن یک قیمت پایین برای هر قطعه است. بنابراین عرضه کنندگان در ابتدا سعی می کنند که قیمتی حتی پایین تر از بهای تمام شده بدهند تامناقصه را ببرند. بعد از آنکه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلایل مختلف و بنا بر سنت تعدیل قیمت سالانه، که تورم کلی را مدنظر قرار می دهد، قیمت ها را افزایش می دهند و اینگونه است که قرارداد آنها به قرارداد پول سازی تبدیل می شود.

طراحی قطعات در تولید ناب:
عرضه کنندگان در این سیستم تولیدی براساس قیمت هایی که می دهند انتخاب نمی شوند، بلکه اساس گزینش آنها سابقه همکاری و تجربه ای است که از عملکرد آنها وجود دارد. در این سیستم، ارتباط عرضه کنندگان به صورت هرمی شکل است که عرضه کننده اول طرف اصلی با مونتاژگر است و عرضه کنندگان فرعی به صورت سلسله مراتبی با هم ارتباط دارند. عرضه کنندگان رده اول پس از شروع روند طراحی دو تا سه سال پیش از تولید، هیأتی را که مهندسان طراح دائم نامیده می شوند، به گروه تکوین درشرکت مونتاژ معرفی می کنند. هنگامی که طراحی محصول با همکاری پیوسته مهندسان شرکت های عرضه کننده تکمیل شد، طراحی و مهندسی دقیق تر بخشهای متفاوت به متخصصان مربوطه در شرکتهای عرضه کننده ارجاع می شود. از این رو، کل مسئولیت طراحی و ساخت قطعات یک سازه به عهده عرضه کننده رده اول است.

عرضه ناب در عمل:
در تعیین قیمت و تجزیه و تحلیل هزینه، نخست مونتاژگر ناب یک قیمت هدف (TARGET PRICE) برای محصول مشخص می کند، سپس با عرضه کننده بر سر چگونگی ساخت این محصول به نحوی که در چارچوب این قیمت سود معقولی برای هر دو فراهم آورد به توافق می رسد. به عبارت دیگر در این سیستم به جای آنکه قیمت براساس هزینه های عرضه کننده تعیین شود براساس ظرفیت بازار تعیین می شود. برای رسیدن به این قیمت نهایی مونتاژگر و عرضه کننده از تکنیک های مهندسی ارزش استفاده می کنند، هم برای کاهش هزینه های هر مرحله تولید و هم برای شناسایی هر عاملی که می تواند از هزینه هر قطعه بکاهد. سپس مونتاژگر و عرضه کننده برسر قیمت با حفظ سود معقول عرضه کننده، به قیمت هدف می رسند.

برای آنکه رهیافت ناب به نتیجه برسد، عرضه کننده باید بخشی اساسی از اطلاعات انحصاری خود را درباره هزینه ها و فنون تولید در اختیار مونتاژگر قرار دهد. مونتاژگر و عرضه کننده، فرآیند تولید عرضه کننده را گام به گام مورد بررسی قرار می دهند تا راهی برای کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت بیابند.

دومین مشخصه عرضه ناب، کاهش پیوسته قیمت ها در طول عمر یک مدل است. ازآنجایی که قیمت ها بر مبنای چارچوبی معقول مشخص شده است مونتاژگران می دانند که برای تولید هر محصولی منحنی یادگیری وجود دارد. بدین تریتب، می دانند که هزینه هاباید در سال های بعد کاهش یابد. در واقع، در شرکت های تولید ناب اصلاحات سریع تر انجام می گیرند، یعنی منحنی های فراگیری به نسبت منحنی های فراگیری در شرکت های تولیدانبوه دارای شیب بیشتری هستند و دلیل این امر وجود کایزن در فرایند تولید است.

از تفاوت های مهم دیگر، شیوه ارائه سازها به مونتاژگر است. اکنون شرکت های عرضه کننده سازها را به طور مستقیم و غالبا به طور ساعتی، یعنی چندبار در یک روز به خط مونتاژ می رسانند. در ضمن این قطعات عرضه شده مورد بازرسی قرار نمی گیرند. پس از مصرف قطعات، مونتاژگر جعبه های خالی قطعه را برای عرضه کننده پس می فرستد تاقطعات مورد نیاز مجددا ارسال گردد. در چنین سیستمی یکی دیگر از ویژگی های تولید ناب مطرح می شود که یکنواختی تولید است. در این سیستم که کارکنان آن به دلیل بیمه های شغلی، هزینه های ثابت تلقی می شوند، اهمیت یکنواختی تولید بیشتر می شود. از این رو پیشتازان تولید ناب برای هی جون کا (HEIJUNKA) یا یکنواختی تولید، تلاش بسیار می کنند که تا آنجا که ممکن است کل میزان ساخت محصول ثابت نگاه داشته شودکه این امر از طریق سیستم فروش فعال شرکت های ناب محقق می شود.

شیوه های طراحی در تولید انبوه و ناب:
تفاوت شیوه های طراحی تولیدکنندگان انبوه و ناب در چهار مورد است:
1 - رهبری: تولیدکنندگان ناب از نوعی رهبری به نام (شوسا) که تویوتا پیشگام آن بود، استفاده می کنند. شوسا رهبر گروهی است که وظیفه اش طراحی و مهندسی محصول جدید و آماده کردن آن برای تولید است. شوسا دارای قدرت بسیاری است او فرایندی را هدایت می کند که نیازمند مهارت های بسیاری است که از عهده یک فرد خارج است. تولیدکنندگان انبوه نیز دارای رهبر گروه تکوین محصول هستند. اما در این سیستم رهبر بیشتر یک هماهنگ کننده است که وظیفه اش متقاعد کردن اعضای گروه برای همکاری است. این رهبر دارای قدرت محدود است.

2 - کار گروهی: شوسا گروه کوچکی را برای اجرای پروژه تکوین محصول گرد هم می آورد. اعضای این گروه همه از بخش های اجرایی شرکت هستند. نظیر بخش های ارزیابی بازار، طراحی محصول، مهندسی تولید و عملیات کارخانه. البته افراد گروه پیوند خود را با بخش های اجرایی مربوطه حفظ می کنند، ولی در طول عمر برنامه آنها مشخصا تحت فرمان شوسا هستند. در مقابل در بیشتر شرکت های انبوه، یک پروژه تکوین شامل افرادی است که برای مدت کوتاهی از بخش های اجرایی قرض گرفته می شوند. همچنین خود پروژه در طول خط تولید که گستره آن از ابتدا تا انتهای شرکت است، از بخشی به بخش دیگر در حرکت است در نتیجه در هر بخش افراد متفاوتی روی پروژه کار می کنند.

3 - ارتباط با یکدیگر: در تولید ناب ارتباط میان اعضا به این شکل است که اعضای گروه رسما متعهد می شوند که دقیقا کاری را انجام دهند که همه اعضای گروه بر سر آن به توافق رسیده اند. اما در تولید انبوه اعضای گروه از برخوردهای مستقیم به شدت پرهیز می کنند. آنها بر سر تصمیمات مربوط به طراحی، قول و قرارهای مبهمی با یکدیگر می گذارند و کاری را تا وقتی انجام می دهند که دلیلی علیه آن وجود ندارد.

در ابتدای طراحی در سیستم تولید ناب تعداد افراد درگیر در بالاترین میزان خود است. همه متخصصان حاضرند و شوسا رهبری گروه را برعهده دارد و به میزانی که پروژه پیش می رود از تعداد افراد درگیر کاسته می شود. اما در تولید انبوه، در آغاز کار تعداد افراد دخیل در پروژه کم است و در زمان عرضه محصول به بازار، تعداد مذکور به اوج خود می رسد، چرا که این افراد اکنون باید مشکلاتی را رفع کنند که باید در آغاز رفع می شد و این مشابه دوباره کاری در پایان خط تولید است که در نتیجه قیمت محصول افزایش و کیفیت نهایی کاهش می یابد.

4 - تکوین هم زمان: به علت ارتباط میان طراحان بخش های مختلف محصول، این امکان فراهم می شود که بخش های مختلف یک محصول به طور هم زمان حرکت کند. به طور مثال در طراحی خودرو، طراح قالب و طراح بدنه با تماس و ارتباطی که با هم دارند این امکان را ایجاد می کنند که به طور هم زمان برروی یک پروژه کار کنند. اما در تولید انبوه چون ارتباطات در حداقل است و اعضای گروه به هم اعتماد کمی دارند و بعضا آنها را رقیب خود می شناسند امکان تکوین هم زمان محصول و ارتباط دقیق و پیش بینی از بین می رود.

پس این چنین است که روش های تکوین محصول ناب، هم زمان از میزان نیرو و زمان لازم برای ساخت محصول می کاهد و این برخلاف آن فرض های است که در تولید انبوه وجود دارد که: "من می توانم کار را زودتر تحویل بدهم ولی هزینه اش برای شما بیشترمی شود" یا توهم "کیفیت پر هزینه تر است".

طرز کار کارخانه ناب:
اوهنو، سیستم کانبان را ایجاد کرد که در یک گام تنها قطعاتی ساخته می شوند که می باید در گام بعد فورا عرضه شوند. به این ترتیب کانتینرهای قطعات را به محل استفاده حمل می کنند، هنگامی که بار یک کانتینر تماما استفاده شد، به محل ارسال باز می گردد و بازگشت آن علامتی است برای ساختن قطعات جدید.

طبق این ایده موجودی انبار در کار نیست و اگر تولید یک قطعه بااشکال مواجه شودکل خط تولید متوقف می شود. همین امر از نقطه نظر اوهنو نقطه قوت این ایده بود، چراکه در صورت تحقق این ایده همه شبکه هایی که تدوام تولید را ضمانت می کرد، از میان می رفت.

در خط مونتاژ نهایی قطعات به طور پیوسته عرضه می شود و تقسیم کار متوازن است و وقتی کارگری با قطعه معیوب مواجه می شود آن را به دقت برچسب می زند و به محوطه کنترل کیفی می فرستد تا قطعه جانشین آن را دریافت کند. کارگران کنترل کیفی، چراهای پنج گانه را در مورد قطعه معیوب اعمال می کنند تا رسیدن به منشأ اصلی آن، تا علت یابی شده و دیگر روی ندهد.

در سیستم تولید انبوه، فقط مدیران ارشد می توانند خط تولید را متوقف کنند و خط غالبا به دلیل مشکلات مربوط به ماشین آلات و عدم ارائه قطعات متوقف می شود. اما درسیستم تولید ناب هر کارگری می تواند خط تولید را متوقف کند. اما در این سیستم تقریبا هیچ گاه خط تولید نمی ایستد! چرا که مشکلات از پیش رفع می شود و هیچ گاه یک مشکل برای بار دوم روی نمی دهد. در واقع، توجه پیوسته به مشکلات و ممانعت از بروز آنها، بیشتر دلایلی را که منجر به بازایستادن خط می شود از بین می برد.

در پایان خط تولید، دو شیوه تولیدی انبوه و ناب تفاوت قابل توجهی وجود دارد و آن این است که در کارخانه ناب تقریبا هیچ محوطه دوباره کاری وجود ندارد اما در کارخانه انبوه محصولات معیوب زیادی وجود دارند که نهایتا منجر به افزایش قیمت محصول نهایی و کیفیت پایین تر برای خریدار می گردد و همچنین باعث می شود که توان رقابتی کارخانه کاهش یابد.

سازماندهی ناب در سطح کارخانه:
سازماندهی کارخانه واقعا ناب دارای دو مشخصه کلیدی است:
1 - در یک کارخانه ناب مسئولیت ها به عهده کارگرانی است که واقعا برای محصول در حال مونتاژ ارزش افزوده ای ایجاد می کنند و در چنین کارخانه ای سیستمی برای شناسایی عیوب وجود دارد که در آن سیستم هر مشکل به محض وقوع آنقدر تعقیب می شود تاعلت اصلی و نهایی آن کشف شود.

2 - در کارخانه ناب، کارگران خط تولید به صورت گروهی کار می کنند و یک سیستم اطلاع رسانی ساده اما گسترده وجود دارد که به هرکس در کارخانه این امکان را می دهد تا سریعا به مشکلات پاسخ دهد و بتواند وضعیت کلی کارخانه را درک کند. قلب کارخانه ناب، در واقع همانا گروه کار پویا است. نخست کارگران نیاز دارند گستره متنوعی از مهارت ها را بیاموزند، شغل ها در گروه های کار چنان است که وظایف بتواند میان کارگران بچرخد و کارگران بتوانند جای خالی یکدیگر را پرکنند. کارگران نیاز به کسب مهارت های اضافی همانند تعمیر ابزارآلات ساده، کنترل کیفیت، تمیزکاری، سفارش مواد مورد نیاز دارند. بنابراین آنها باید تشویق شوند تا فعالانه فکر کنند، به طوری که بتوانند پیش از جدی شدن مشکلات راه حل هایی برای آنها بیندیشند.

البته کارگران تنها زمانی به تولید ناب پاسخ می دهند که نوعی تعهد دوجانبه موجود باشد، این حس که مدیریت به کارگران ماهر ارزش می نهد، و به خاطر حفظ آنها از خودگذشتگی خواهد کرد و مسئولیت را به گروه آنها واگذار می کند و مدیریت می باید استراتژی کنترل را حذف و به سمت استراتژی کنترل درونی و مسئولیت پذیری کارگران حرکت کند 4.

رفتار با مشتری:
در سیستم تولید انبوه فورد، چون تنوع محصول کم بود و چون مالک خودرو از عهده بیشتر تعمیرات آن بر می آمد، وظیفه فروشنده این بود که آنقدر خودرو و قطعات یدکی دراختیار داشته باشد که بتواند متناسب با تقاضای مشتری عرضه کند. رابطه کارخانه و فروشنده رابطه ای زورمدارانه بود، به این مفهوم که کارخانه سعی می کرد برای هموارکردن تولید، خودروهایش را به فروشنده تحمیل کند و رابطه فروشنده و خریدار نیز به همان اندازه زورمندانه بود، چرا که فروشنده برای آنکه عرضه و تقاضا را با هم تطبیق دهد، قیمت ها را طوری تغییر می داد که بیشترین سود را کسب کند. در این سیستم فروش، هیچ تعهد درازمدتی از سوی طرفین نبود و همه برای آنکه فرصت چانه زدن را بیشتر کنند، اطلاعات خود را مخفی می کنند و فروشنده اطلاعات درستی درباره محصول نمی دهد و مشتری نیز خواسته های حقیقی اش را مطرح نمی کند و به این ترتیب در دراز مدت همگی ضرر می بینند.

اما در سیستم فروش تویوتا، این شرکت شبکه ای از توزیع کنندگان را دارد که برخی مستقل و در برخی تویوتا مبلغ کوچکی سرمایه گذاری کرده است. این فروشندگان مبدع مجموعه جدیدی از روش ها شدند که تویوتا آن را "فروش فعال" (AGGRESSIVE SELLING) نامید. ایده اصلی فروش فعال، ایجاد رابطه دراز مدت و در حقیقت مادام العمری بود میان شرکت مونتاژگر، فروشنده و خریدار. این رابطه به این صورت ایجاد می شد که فروشنده جزئی از سیستم تولید و خریدار جزئی از روند تکوین محصول گردد.

فروشنده جزئی از سیستم تولید شد به این صورت که تویوتا به تدریج تولید را برای خریداران ناشناخته متوقف کرد و به جای آن سیستم ساخت سفارشی را قرار داد. یک سیستم کانبان دیگری که در آن فروشنده نخستین گام حرکت بود، او سفارشات مربوط به خودروهای پیش فروش شده را به کارخانه می فرستاد تا طی دو یا سه هفته به مشتریان عرضه شود. همچنین در این سیستم موجودی به اندازه دو یا سه هفته بیشتر نیست و درچنین شرایطی هزینه های نگهداری محصول تکمیل شده کاهش می یابد. در این سیستم،فروشنده با مراجعه مستقیم به مشتری، یک پایگاه اطلاعاتی ایجاد می کند که اطلاعات مربوط به خانواده ها و اولویت های آنها را تشکیل می دهد و به این ترتیب شرکت انرژی خودرا صرف کسانی می کند که احتمال خرید آنها بیشتر است و این چنین است که اگر تولیدکننده ناب نتواند چیزی را بسازد که مشتری می خواهد، آنگاه همه تنوعی که تولیدناب ممکن می کند، بیهوده است.

اما در سیستم تولید انبوه نیازهای کارخانه در درجه اول اهمیت است. در واقع فروشنده و خریدار باید خود را با کارخانه سازگار کنند. رابطه بخش بازاریابی و فروشندگان نوعا زورمدارانه است، زیرا بخش بازاریابی وظیفه خود می داند، اطمینان یابدکه میزان فروش فروشندگان آن قدر است که کارخانه بتواند میزان تولید خود را ثابت نگه دارد. فعالیت کلیدی بخش فروش آن است که با تردستی، فروشنده و مصرف کننده راچنان برانگیزاند که همه خودروهایش فروش برود. در این سیستم مهارت های فروشنده در این نیست که اطلاعات را به طراحان محصول برگردانند، بلکه در مجاب کردن مشتری است. به همین دلیل بازخورد قوی برای انتقال نیازهای مشتری از طرف فروشنده به کارخانه وجود ندارد. همچنین فروشنده قصد دارد معامله را هرچه زودتر قطعی کند وبرای رسیدن به هدفش اطلاعات کمی درباره محصول به مشتری می دهد و وقتی معامله صورت گرفت، فروشنده دیگر کاری با مشتری ندارد.

سیستم فروش ناب، سعی در ایجاد وفاداری مادام العمر در مشتری دارد و همیشه نگران سهم بازار خود است و سعی می کند حتی یک مشتری را از دست ندهد. این سیستم، فعال است و نه منفعل و فروشنده مراجعه مستقیم به مشتری می کند. وقتی که سرعت فروش کم است، نیروهای فروش ساعت بیشتری کار می کنند و وقتی فروش از یک سطحی پایین تر بیاید که کارخانه سفارش کافی برای ادامه فعالیت ندارد، کارمندان تولید به سیستم فروش منتقل می شوند. بنابراین مشتری در نظر این سیستم تولید جزء مکمل روند تولید است.

از ایراداتی که به این سیستم فروش گرفته می شود هزینه های بالای آن است اما شرکت های ژاپنی کاملا از هزینه های سیستم خود آگاهند و استدلال آنها چنین است که اگر کارکرد فروش ناب همچون کارکرد فروش در تولید انبوه باشد، همه هزینه هایی که برای ناب شدن تولید صرف می شود، بی معنی می شود.

نتیجه گیری:
تولید ناب در واقع یک فلسفه و نگرش است که درصدد حذف و از بین بردن هر فرآیند اضافی از مرحله تهیه مواد اولیه تا تولید و نهایتا فروش است که ارزش افزوده ای ایجاد نمی کند. در نگرش تولید ناب، مونتاژگر (کارخانه اصلی) با یک دید سیستمی با مسائل برخورد می کند. به طوری که در تلاش است که یک رابطه برد-برد (WIN-WIN) باکل اجزای سیستم برقرار کند. مونتاژگر ناب، با عرضه کنندگان (SUPPLIERS) یک رابطه نزدیک برمبنای سود معقول ایجاد می کند. میان مدیریت و کارگران نوعی تعهد وجود دارد که مدیریت به کارگران ارزش و احترام قائل است و مسئولیت ها را به آنان واگذار می کند در مقابل، مدیریت انتظار دارد که کارگران پاسخگوی نیازهای مختلف کارخانه باشند.

مهم ترین رکن یک سیستم ناب، ارتباط با مشتریان است که که فروشندگان شرکت ناب باایجاد یک سیستم اطلاعاتی دقیق در صدد ایجاد یک رابطه بین کارخانه و مشتریان هستند به نحوی که کارخانه بتواند نیازهای مختلف مشتریان را دقیقا شناسایی کرده و باخلق یک محصول مناسب نیازهای مشتریان بخش های مختلف بازار را پاسخ دهد. بنابراین در تولید ناب همه اجزای سیستم به شکلی مطلوب منتفع می شوند.

منابع و ماخذ:
1 - ووماک، جیمز، دانیل جونز، دانیل روس ; رادنژاد، آزاده ; تولید ناب ; انتشارات آترپات،اصفهان، 1376.
2 - سلوک دار، علیرضا; مدرک جدید بر کیفیت کارخانه های ساخت: چالشی به تولید ناب ;مجله روش، سال نهم، شماره 58، ص 21-27.

3 - BARKER R.C، "THE DESIGN OF LEAN MANUFACTURING SYSTEMS USINGTIME - BASED ANALYSIS"، INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS ANDPRODUCTION MANAGEMENT، VOL. 14. NO.11.1994.PP. 80-96.
4 - BIAZZO S. AND PANIZZOLO R، "THE ASSESSMENT OF WORKORGANIZATION IN LEAN PRODUCTION: THE RELEVANCE OF THE WORKER'SPERSPECTIVE"، INTEGRATED MANUFACTURING SYSTEMS. VOL.1.NO.1. 2000.PP.6-15.
5 - BOWEN D. AND YOUNGDAHL W، "LEAN SERVICE: IN DEFENSE OF APRODUCTION - LINE APPROACH"، INTERNATIONAL JOURNAL OF SERVICEINDUSTRY MANAGEMENT. VOL. 9. NO.3. 1998. PP.207-225. 6 - EMILIANI M،"SUPPORTING SMALL BUSINESSES IN THEIR TRANSITION TOLEAN PRODUCTION"، SUPPLY CHAIN MANAGMENT: AN INTERNATIONALJOURNAL. VOL.5. NO.2.2000. PP.66-70.
7 - LEWIS M."LEAN PRODUCTION AND SUSTAINABLE COMPETITIVEADVANTAGE"، INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATION & PRODUCTIONMANAGEMENT، VOL.20. NO.8.2000. PP.959-978.
8 - SCARBROUGH H.AND TERRY M، "FORGET JAPAN: THE VERY BRITISHRESPONSE TO LEAN PRODUCTION"، EMPLOYEE RELATION، VOL. 20 NO.3.1998. PP.224-236.


پی نوشت:
1 - این شرکت در اواخر قرن نوزدهم توسط خانواده تویودا در ژاپن پایه گذاری گردید و درسال 1937 شرکت تویوتا موتور پایه گذاری گردید. تویودا به معنای برنجزاری پربار است اماکلمه تویوتا هیچ معنی خاصی در زبان ژاپنی ندارد.
2 - معمولا برای تعیین کیفیت، اعلام می کنند که در هر هزار قطعه حداکثر چند قطعه معیوب مجاز است.

منبع: ماهنامه تدبیر، علی فرخ

تهیه شده در: http://www.newdesign.ir/search.asp?id=721&rnd=506

نظر بازديدکنندگان (0)


مطالب مرتبط:
ناب
اقتصاد
صفحه اصلی | کانال تلگرام نیودیزاین | فیس بوک نیودیزاین | تماس با ما